当前，国内经济结构调整、新旧动能转换—从粗放式增长到集约化增长、从要素和投资驱动到供给侧改革和创新驱动，如何更加高效的配置金融资源，以支持实体经济的结构化升级是金融供给侧改革的关键。商业银行作为国内金融市场的主力军，回归服务实体经济本源，努力提高金融供给效率缓解实体企业融资难、融资贵的困境迫在眉睫。本文探讨了实体企业从初创到上市的不同发展阶段对融资需求存在的差异以及商业银行当前存在的一些问题，并尝试通过商业银行视角，提出如何整合自身优势资源，开发新的营销模式和产品以服务实体经济结构化改革需要。
一、商业银行公司金融业务转型背景
商业银行作为国内金融产业链的核心，自诞生就与实体经济唇齿相依，共生共赢。然而，国内经济经过20多年快速发展后步入了经济新常态，宏观经济处于新旧动能转换阶段—从粗放式增长到集约式增长、从要素和投资驱动到供给侧改革和创新驱动。对商业银行而言，牌照红利逐渐弱化、业务边界不断模糊、客户需求升级、产业结构转型、金融产品日新月异，使得传统金融产品和服务能力与外部需求矛盾日趋尖锐，未来金融市场将呈现几大关键趋势：
（一）价格市场化改革逐步深化
国内商业银行利率市场化改革稳步推进，部分价格虽受政府限制，但让市场在利率决定机制上发挥决定性作用的改革理念和改革趋势不会改变。从价格方面分析，利率市场化将大概率导致商业银行利差收窄，商业银行亟须提高定价能力，弥补息差；从收入构成分析，商业银行需要进行公司业务和产品模式的创新，提高对高风险资产的偏好和容忍度，扩大中收业务占比；从风险角度看，利率市场化导致利率的波动以及高风险资产占比的提高必然要求商业银行全面提高自身风险管理水平，这对于从业人员的业务能力也将提高更高要求。
（二）直接融资占比逐步提高，金融脱媒加速。
当前，实体经济融资仍然依赖间接融资，但直接融资占比逐步提高。根据人民银行公布的数据，截至2015年年底，我国全社会融资存量中表内融资占比69%，表外融资占比17%，直接融资占比14%，较2010年提高4各百分点。但由于商业银行低风险天性，很多大型僵尸企业不断获得低成本资源供给，却又深受产能过剩困扰，而敢于创新、前景良好的中小企业、新兴企业却无法需求金融资源支持，金融资源错配明显，严重影响了金融资源配置的效率。近些年，为改善这一状况，缓解实体经济资金频乏困境，政府先后推出了中小板、创业板、新三板以及最近正在推进的科创版等多层次股权融资市场以及债券融资市场以促进实体经济直接融资，扩大实体经济融资来源的同时降低企业融资成本。
（三）竞争主体更加市场化
当前，金融市场主体趋于多样化，牌照红利、外资占比等一系列金融准入门槛在降低，金融混业经营成为深化改革的大趋势。一方面，宏观经济下滑导致银行业过往依赖的传统企业对市场预期降低，投资意愿减弱，同时为应对风险，企业也在不断降低杠杆，导致银行业存量业务维持困难；另一方面竞争者不断进入，银行业边界逐渐模糊，银行业竞争将更加激烈。
（四）外部监管趋严，监管机制更将市场化。
去杠杆、防范金融风险、加强金融供给侧改革，提高金融资源配置效率是中央经济工作基调，“严监管”是当下金融业的主旋律。对于地方平台类业务、隐性政府债务等，监管机构均出台严厉监管政策且态度异常坚定；资管新规更是极大的抑制了商业银行表外业务、同业业务的开展。同时，在监管方式上将更将市场化，优化金融市场准入，推进分类管理，促进各类金融结构差异化的定位等。
在上述发展趋势影响之下，商业银行在规模和结构两方面将双双面临巨大调整。首先，贷款以及存款增速将双双放缓。其次，直接融资加速，一定程度上取代传统贷款，非标转标。最后，融资主体从产能过剩等大型企业向中小企业、新兴企业和三农企业转变。
面对上述背景，商业银行需要积极主动推动业务转型，在高位谋求变革，改变业务思维方式和业务方式，脱虚向实，抢抓优质实体类企业，拓宽客群基础，服务实体经济结构升级，努力为后期市场竞争争夺主导权。
二、当前实体企业公司金融业务现状
（一）融资渠道趋向多元
企业融资按来源分类主要包括内源融资和外源融资，内源融资主要来源于公司生产经营所产生的收益留存以及资产折旧。但由于当前实体类企业税负高、折旧少、盈利能力整体较低以及自我积累意识欠缺，导致内源融资有限，无法满足企业发展需要，更多依赖外源融资。外源融资主要包含银行贷款、非标、债券融资以及股权类融资。过往，实体企业外源融资主要依赖银行贷款，但近年来，非标、债券、股权类融资渠道均向实体企业有所倾斜，实体企业融资渠道逐步多元化，对银行贷款的依赖程度在下降。
（二）融资结构不合理
当前实体企业融资渠道呈现多元化特征，但融资结构不尽合理。截止2018年9月末，中国人民银行公布的企业贷款余额88万亿元，加上个体工商户以及以企业主个人名义获取的经营贷款合计98万亿元，占实体企业融资总额的60.2%，银行融资成为企业融资主要来源。除此之外，非标融资占比约20%，债券融资占比维持10%左右，股权类融资占比低于10%。实体企业整体融资结构已间接融资为主，间接融资又以债务融资为主且集中在银行融资。2017年以来，在金融严监管的背景下，实体企业非标融资、债券融资风险逐步暴露，非标和债券融资大幅收窄，导致实体企业面临融资成本上升和流动性不足的双重风险。同时，非标和债券融资收缩所产生的风险不可避免的传染到标准化融资领域，导致实体经济特别是民营实体融资难问题变得更加尖锐。实体企业迫切需要在转型升级过程中调整自身融资结构。
三、商业银行实体企业金融业务存在的问题
（一）业务思维方式传统
目前，商业银行对于实体客户的合作更多的建立在债权投资理念之上，缺乏投行业务思维，追求短期效益。但从信贷接受者来看，传统信贷存在期限硬约束、要求企业保持良好稳定收入、利润和足量抵押物弊端，天然适合成熟大型企业条件取向，难以匹配到优质初创企业、轻资产企业当中。对于优质初创科技型企业、高精尖企业的金融服务更多的需要引入股权类融资业务，需要建立交易银行、投资银行业务思维，强化股权投资理念，依赖其所在产业及其自身未来的成长性，而不是过度关注其历史业绩。
（二）资源配置不足，服务差异大。
相较于国有大行，商业银行在网点铺设、人员配备上存在资源紧缺的状态，对于公司类客户的维护难以做到全流程的服务，单一客户的维护过度依赖客户经理个人业务能力，客户关系的维护以及对风险的识别和把控极易受到管户经理个人能力的影响。事实上，实体企业客户的金融业务需要有一个从信任到信息再到信心的转化过程，首先，商业银行要对企业有信任感和亲切感，在这一基础上充分收集相关信息，据此对企业风险做出科学判断，而后对企业才能产生信心，才可以大胆的授信，整个过程需要花费较大的精力，在网点和人员配备上需要适当予以倾斜。
（三)业务模式创新不足，产品整合力度小。
大型实体类企业融资需求量大、综合性强、定制化迫切，需要综合运用创新金融工具进行资本运营、资本结构管理以及公司风险管理。股权融资业务、债权融资业务、并购顾问业务、证券化业务等创新金融工具更契合公司战略发展。但是，当前对于该类公司，金融服务更多是以传统信贷产品为主，偏重强调资金的输入而忽略了软性服务的输入，业务同质化较为明显。但是，传统信贷的直接对手就是国有大行，无论在授信规模、增信措施、物理网点还是综合成本方面国有银行更具竞争力。同时，传统信贷还存在期限硬约束、要求企业保持良好稳定收入、利润和足量抵押物等弊端，天然适合成熟大型企业，而恰恰是这些大型企业深受产能过剩等问题困扰。金融资源不断向该类型企业倾斜将进一步导致产能过剩等问题的加重。另一方面，商业银行考核机制较为市场化，业务条线出于完成各条线指标，业务产品相互独立，客户较难通过整合视角了解到全系列产品，从而寻求符合企业自身不同阶段发展需要的产品。
（四）风险把控重客户分析，轻产业研究
目前，公司业务的开发，由于固有思维限制，过分注重对客户历史数据的分析，对产业缺乏研究，难以对客户所在产业形成整体的把握，既无法对客户发展前景形成合理预期，也无法实现产业链的整体开发。随着国内专业化园区的增多，一家核心企业的入驻往往会带动一批配套产业的加入，而核心企业各家商业银行竞相争逐，直接介入难度较大，其提款意愿和议价能力也较强。通过对核心客户所在产业的研究，以核心企业为中心，以核心企业所处产业链其他环节为突破口或许可开创一片蓝海。
（五）授信政策以行业为准入标准，缺乏灵活性
目前，商业银行信贷政策多以行业为前提确定行业准入条件，在符合行业准入条件的前提下确定客户的准入和退出。但事实是只有夕阳行业，没有夕阳客户。每个行业内部客户差异巨大，行业整体发展状况不佳的状态下依然有朝阳企业，一味以行业为授信准入标准，使得业务人员被迫放弃众多优质客户。
（六）相关业务机制建设不完善
实体类企业金融业务无论是规模、收益、风险、难易程度较国有企业、政府平台类企业均存在较大区别，但部分商业银行未就实体类客户的实际情况建立差异化的人力资源配置、信贷资源、业绩考核、风险管理等机制，导致业务人员、产品人员以及风控人员对于实体类客户金融合作缺乏动力。在人员的配置上，对于客户经理的配置上多以传统信贷人员为主，关系营销思维严重。实际上，商业银行对于一些创新型科技企业、新兴行业基本有配套的创新类业务及配套产品。但由于业务人员思维的局限、合作的难度等影响，对于现有的政策、产品缺乏深入的学习和研究，尤其对于资本市场业务、金融市场业务知识匮乏，难以敏锐感知到企业对于金融服务的现实或潜在需要，无法提供综合化的行业整体解决方案，难以建立起核心竞争力。
四、商业银行转型服务实体经济几点措施
（一）公司客户分层管理
商业银行可以基于区域客户群体共性化金融需求，将实体企业分为三大类，即“优质实体企业”、“拟上市公司”、“上市公司”，通过客户细分做好区域客户规划工作，按照市场化原则，分类施策。一方面，通过客户细分可实现地区具备上市潜力客户全覆盖；另一方面，通过上述分类亦可为实现企业从“优秀企业-股改-IPO预披露-成功上市-深化合作”的不同阶段的金融服务提供指导，真正做到企业全生命周期的金融合作与开发。
在上述分类基础上，基于企业营业收入的规模，并结合其所在行业、资产规模、授信规模等维度进一步细分为超大型企业、大型企业、中型企业以及小微企业，划分的具体标准可基于区域企业整体情况而定。超大型企业往往具有管理集团化、业务多元化、业务范围全国甚至全球化特征。该类型企业金融需求成熟，对于金融服务有着深入的理解，全方位涉猎债权、股权、结算等专业金融服务，商业银行需要在企业战略布局下提供一揽子综合服务，特别是兼并收购、资产重组、引进战略投资者、债务置换优化报表、原始股股份增持等需要项下的投行和交易银行业务。大型企业往往具备跨省的集团化经营能力，行业扩张迫切，对于金融服务的需求往往在于提供专业化的知识，提供的金融方案需要具备极强的针对性。同时，该类客户是银行角逐的焦点，对于定制化专属金融服务要求较高。中型企业对于金融需求较为复杂，除现金管理、支付结算外，融资要求也呈多样化特征，该类企业往往有2-3家合作银行即可满足其金融需要。小微企业对于金融服务需求相比较为简单，多以传统授信为主，在获客渠道、风险把控、还款方式上可借助金融科技、大数据等有所创新，同时需要兼顾企业主个人财富管理需求。
（二）对公司客户建立名单制管理。
经过上述客户分层规划，坚持“不唯所有制、不唯大小、不唯行业、只唯优劣”的原则将目标客户建立滚动名单制管理，做到有目标、有取舍、有方向。可通过地方金融办、招商局、税务部门、海关等政府机构、外部公开信息、券商、评级公司、wind网站等渠道收集分析客户信息，打破客户与银行信息不对称问题。继而通过组建的行业专业团队，紧密围绕行内行业政策导向以及国家产业政策指导，深入了解行业链条、市场空间、技术迭代、行业壁垒、行业周期、现有竞争格局等实现行业赛道的选择；其次，在行业研究基础上，基于企业产品、服务的独特性、产销体系性、产品可替代性、技术含量以及管理团队的过往经历等维度进行客户的赠别和筛选，进而针对性的提供行业整体解决方案。
（三）组建行业专业化团队，提供行业整体服务方案。
创新建立“业务团队+高层营销+产品中心+风险评审+物理网点及数字化服务”的金融管家模式，打造适合“专业化的商业银行+定制化的投资银行+场景化的交易银行”金融管家团队。在客户规模细分基础上考虑企业不同发展阶段和市场竞争情况做进一步的行业细分，以行业专业化加深对客户的了解和价值创造。据孙茂竹对制造业上市公司研究表明，企业在不同发展周期阶段，资本结构决策会有明显的差异，从而对金融服务需求产生不同变化。
专业化的行业团队可以做到深入的分析客户所在行业发展阶段、发展现状，更迅速、准确理解甚至创造客户需求，从而能与高层开展更深入对话并寻找行业痛点，从价值链角度对行业的理解进行整合，并建立独特的行业贷款结构、风险缓释措施以及风险指标等，沿着产业链上下游深挖市场份额，从而为客户提供符合行业特征并与客户业务紧密相连的定制化整体金融服务方案，在互相沟通协作、合作效率、与综合服务方案所体现的解决问题的能力提高业务合作高度和粘度。
例如，医疗产业的痛点是医保支付周期长、医疗设备投资大，可结合该痛点提供定制化的应收账款质押融资。科技型企业往往缺乏有效资产抵押，但收入和盈利却增长迅速，可通过加强与风险投资机构的合作，识别独角兽企业，并通过建立自身专业化的授信能力，引入股权类的投行产品。
（四）建立差异化客户覆盖模式
考虑到不同类型客户的不同特征，商业银行可以根据客户需求复杂度、重要性等对上述细分的客户群体采取差异化的销售覆盖模式。具体而言，对于超大型央企、行业龙头、上市公司等核心客户，由行领导带头开展一对一营销和名单制管理。对于大型企业由营销团队负责人未领导，充分协调和整合各部门资源，共同服务于大型企业客户。中型企业开展客户经理和产品经济覆盖模式，客户经理负责营销、方案的设计，产品经理提供专业支持。团队负责人在必要时提供业务指导和客户沟通工作。
（五）建立常态化信息收集，分享联动机制。
成功的实体企业合作基于对客户需求的及时掌握，信息收集尤为重要。在名单制管理基础上建立常态化的客户信息收集机制，诸如坚持营销团队每日浏览客户网站、微信公众号、wind等网站，并坚持每日信息收集结果向营销团队、负责人汇报，高效分析利用所收集信息和数据，实现信息的共享和团队思维的碰撞，及时把握业务契机。同时建立重大业务合作信息上报奖励机制，鼓励员工及时反馈优质客户及重大业务合作信息。
（六）完善客户经理考核机制，重塑金融服务能力。
对于客户经理机制建设，要坚持重心下移，底层培育，深入到企业一线调研，真正摸清企业经营情况，在基于对客户经营全面了解的基础上进行风险评估并开展合作。第一，提高客户经理人员配置，结合实体企业规模情况调整客户经理人员配备数量；第二，对于新进客户经理从金融从业经历、学历背景、人个性格、风险意识等角度提高准入标准，从源头提高客户经理综合金融服务能力；第三，高度重视主办客户经理的综合素养，加强团队内外部培训，强化客户经理专业培训及岗位技能考试，扩充投行及金融市场难点和突破点，鼓励对公团队学习提升、内部外持证，并建立相应的考核激励措施，制定实施分层培训提升方案；第四，在问责机制设计上坚持尽职免责原则，给予业务人员合理的容错纠错空间，将基于个体的风险考核转化为大数定律的概率风险考核。
（七）建立灵活信贷机制，做好风险防范工作。
银行业的本质在于经营风险，面对错综复杂的内外部环境，提高风险管理能力方能立于不败之地。商业银行需要持续努力培养风险管理文化，建立好风险管理三道防线。坚持做好客户的理念，不能因为转型发展而降低对风险的把控。同时，风险管理条线需要融入业务发展，紧跟业务发展的方向，时刻保持风险管理专业胜任能力。第一，对于区域实体客户做好行业和地区信贷投放集中度管理，及时调整信贷资产结构，更新和优化资产组合；第二，在信贷资源配置上综合考虑存款、贷款、中收贡献、资本消耗、客户增长潜力等多维度指标基础上进行高效的资源配置，提高客户综合贡献率；第三，加强与外部同业机构合作，兼顾外部同业机构的发展需求，发挥银行客户资源整合优势，通过引入证券公司、信托、保险、资管、基金等非银金融机构，引入机构资金的同时为客户开拓更多的融资渠道，提供更加多元、更加综合的融资产品和服务，同时借此拉动商业银行低资本消耗、轻资产运营的交易银行、投资银行等创新业务增长。
当前，国内金融市场在产业转型升级和结构调整的背景下正在进入快速转型期，利率市场化、金融脱媒、互联网金融崛起以及各种混业经营等金融发展趋势日渐深入。面对这日益复杂的竞争和不确定的商业环境，商业银行需要主动谋求变革，转型回归服务实体经济，及时调整经营策略，减少资金空转，为业务转型升级建立基础客户群。对于存量业务要进行提升，增量业务需要介入更多创新，从业人员的业务能力需要全面提升。通过客户分层分类、建立名单制进行区域客户战略规划，并以行业为导向组建专业化的团队，采取差异化的客户覆盖模式做好客户信息的收集分析和利用，深入的分析行业和客户的痛点，提供差异化的综合行业解决方案以满足实体企业转型升级过程中的金融需求。最后，通过建立完善的风险管理制度和风险管理文化，引入更多非银金融机构，在为客户提供多元化金融产品的同时做好风险的管控。（作品单位：民生银行盐城分行 戴留中）